Luin hiljattain ihmisten kertomuksia siitä, mikä töissä rasittaa eniten. Voittajaksi nousi kirkkaasti avokonttori ja sen hirveä melu. Kertomuksissa yhtenäistä oli se, ettei johtoa kiinnostanut työntekijöiden kärsimys avokonttoreissa. Työntekijät voivat huonosti ja kertoivat, että he saisivat työnsä tehtyä paremmin, jos toimistossa olisi hiljaista tai lisää hiljaisia tiloja, joissa saisi työskennellä yksin. Johto ei kuitenkaan reagoinut alaistensa toiveisiin mitenkään.
Johtamiskonsultti Barry O’Reillyllä on selkeä ohje yrityksille; alainen tietää itse parhaiten, miten hänen työnsä tehdään fiksuimmin. O’Reilly on Suomessakin tuttu henkilö, joka on käynyt kouluttamassa muun muassa Nordean, Finnairin ja Wärtsilän johtoa. Hänen mukaansa parhaiten menestyvät ne yritykset, jotka uskaltavat antaa vallan valua alas työntekijöille. Yrityksen koolla ei tässä tapauksessa ole väliä. Ainoastaan johtotason luottamuksella omiin alaisiinsa ja vallan siirtämisellä heille on merkitystä.
Japanin Toyotan tehtaalla kehitettiin O’Reillyn edustama lean-ajattelu noin 30 vuotta sitten. Toyotan johto halusi kuulla työntekijöidensä viisautta ja näkemystä omasta työstään. Tämän informaation perusteella työtä voitiin tehostaa ja helpottaa. Ruohonjuuritason ja asiakasrajapinnan tekijät tietävät parhaiten, millä tavalla työntekoa voitaisiin helpottaa, tehostaa ja muuttaa paremmaksi. Siihen ei sovi johtajan pomotus.
Valta valuu alaspäin työntekijöille
Vallan valuminen työntekijöille voi olla kova pala suomalaiselle johtamiskulttuurille, jossa edelleen halutaan tahkoa tulosta pomottamalla ja kyttäämällä (jos kyttäämisen kulttuuria ei olisi, meistä suurin osa tekisi jo etätöitä Suomessa). Patruunan aikaiselle ajattelulle on haastavaa hyväksyä se, että alainen ei tarvitse pomoa neuvomaan, mitä pitää tehdä. Alaiset ovat jo aitiopaikalla näkemässä, mikä heidän työssään toimii, mikä ei toimi ja mitkä asiat yrityksen sisällä voisi tehdä huomattavasti fiksummin ja tehokkaammin. Mikromanagerointi myös tuhoaa motivaatiota, haittaa kommunikaatiota ja tekee asioista aivan turhaan hankalia. Pomon ei siis tarvitse, eikä pitäisikään laittaa lusikkaansa jokaisen alaisensa jokaiseen soppaan.
O’Reilly rohkaisee johtoa siihen, että se antaisi työntekijöille luvan ja rohkeutta lähteä viemään omaa työtään fiksumpaan suuntaan. Tähän kuuluu se, että työntekijä saa myös epäonnistua ja kokeilla uutta työajallaan. Epäonnistumista ei tällaisessa yrityskulttuurissa nähdä huonona tai vältettävänä asiana, vaan ainoastaan tienviittana kohti parempaa.
Kun tietää, mikä ei toimi, tietää myös, mikä toimii
Kun yrityksissä tiedetään, mikä ei toimi, tiedetään myös automaattisesti, mikä toimisi tai edes se, mistä se oikea askel seuraavaksi löytyisi. Kukapa osaisikaan kulkea tätä tietä paremmin, kuin työntekijä itse. Hänellä on ne avaimet, joilla hän voi avata omaan tekemiseensä uusia ovia ja uusia tapoja tehdä töitä – jos yritysjohto sallii hänen kulkea avaimet kourassaan kohti tuntematonta.
Kun palaute tulee asiakasrajapinnan tekijöiltä, tehtävät ratkaisut vaikuttavat suoraan sinne, missä tapahtuu eniten. Palvelut ja tuotteet voidaan palautteen perusteella muokata asiakkaita palveleviksi: Asiakkaan ja yrityksen kannalta juuri sellaisiksi, joille on kysyntää, ja joista ollaan valmiita maksamaan. Koska nykytahtia maailma ja teknologia muuttuvat vinhaa vauhtia, on ongelmatilanteisiin, tarpeisiin ja asiakkaiden toiveisiin vastattava nopeasti. Vitkuttelijat tipahtavat nopeasti pois pelistä ja pahimmillaan ajautuvat konkurssiin. Konkurssi voi iskeä yrityksiin, joita on pidetty muuttumattomana osana maailmaa, jos ne eivät kuuntele alaisiaan ja asiakkaitaan sekä heidän kehitysehdotuksiaan.
Nytkin moni istuu kärsien avokonttorissa ja yrittää epätoivoisesti keskittyä työhönsä vastamelukuulokkeet päässään – eikä johtoa edelleenkään kiinnosta kuulla, miten alaiset saisivat parempia tuloksia aikaiseksi rauhallisemmassa ympäristössä. Puhumattakaan muiden alojen ongelmista, joihin alaisilla on jo nyt ratkaisut olemassa. Antamalla valtaa työntekijöille annetaan mahdollisuus aivan uudenlaiselle kasvulle!
